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Scusi, vende o compra? Ancora marketing territoriale: prosegue l’approfondimento accademico sul “progetto di promozione” avviato dalla Regione Abruzzo

Nella certezza che l’analisi e l’osservazione critica possano rappresentare un apporto costruttivo, proseguiamo la nostra indagine sul discorso del marketing territoriale. Come nei numeri precedenti de L’Industriale, continuiamo a proporre interventi illustri di intellettuali che, scelti nel panorama degli esperti in campo nazionale, si sono distinti per esperienza e studi nel settore. La trattazione è proposta anche come invito alle istituzioni coinvolte per un confronto costruttivo e foriero di nuove e più profonde intese.

L’invito è alla Regione Abruzzo – che sta portando avanti (secondo noi “inaudita altera parte”) un piano di marketing territoriale  – e alla Provincia che, probabilmente poco coinvolta nel primo, ne sta avviando uno per i fatti propri.

 

 

 

 

Intervista a Enzo Rullani

 

Ci potrebbe spiegare, e per quanto è possibile in poche parole – a che cosa serve un piano di marketing territoriale e quando se ne ravvisa la necessità?

 

Il marketing territoriale va oggi “di moda” anche grazie all’ambiguità della parola: si considera marketing territoriale la “vendita” (all’esterno) delle attrattive del territorio e dei suoi prodotti. Fino a che si tratta soltanto di una vendita, al massimo si può parlare di pubblicità o di commercializzazione di quello che già c’è.

Invece il marketing – proprio riprendendo il significato che ha in azienda – implica non solo una valutazione critica e prospettica del proprio posizionamento di mercato, ma comprende la messa a punto di nuove idee e l’apertura di nuovi percorsi di sviluppo. Non basta vendere quello che già c’è, ma bisogna prima trasformare il territorio e il suo sistema economico, rendendolo diverso e riconoscibile. Poi si potrà pensare a “vendere” il territorio trasformato,in quanto portatore di una differenza che gli interlocutori sono in grado di riconoscere e apprezzare.

In questa accezione, il territorio si fa e si vende insieme: non si vende qualcosa di precostituito, facendo grandi campagne pubblicitarie e sostenendo zone espositive nelle fiere. Bisogna avere presente che vendere il territorio significa vendere la sua differenza (rispetto ad altri territori), proposta come una qualità rilevante per i prodotti, i servizi, le conoscenze, le imprese, le persone che provengono da quel territorio.

Ora, impostare il marketing territoriale in questo modo significa porre alla gente e alle istituzioni un problema di identità: che cosa vogliamo diventare e in che modo vogliamo che gli altri riconoscano di questo nostro diventare differenti?

Basta porre queste domande per scontrarsi con il problema della grande frammentazione dei territori e delle forze che ciascuno di essi ospita al suo interno: Chi farà un passo indietro quanto si tratta di definire la propria identità, l’elemento deciso che conta nella competitività territoriale o almeno l’elemento che si vuole rendere riconoscibile? Il marketing territoriale, in quanto scelta della propria identità entro lo spazio delle possibilità future, è un’attività che impegna in presa diretta la politica locale come rappresentanza dei diversi interessi, come motore delle scelte e come sintesi tra le diversità. Una classe dirigente si caratterizza proprio per la capacità di gestire il conflitto endemico e locale proponendo visioni del mondo e metodologie che portano a sintesi i diversi interessi.

 

Mi pare di capire che la scuola di pensiero forse più accreditata sia quella che ritiene il marketing territoriale una “costruzione” ragionata dell’economia e del futuro del territorio. In sintesi, molto in sintesi, sarebbe: analisi del territorio per rilevarne le vocazioni, piano strategico con il quale far diventare le semplici vocazioni delle eccellenze (!); individuazione pratica delle azioni attraverso le quali far fare il salto alle vocazioni; concertazione e coinvolgimento totale di tutti gli strati sociali, civili, politici e istituzionali; promozione internazionale degli obiettivi così raggiunti.

Tutto questo processo è necessario, ma non sufficiente. Bisogna infatti partire dal fatto che le cosiddette vocazioni sono a loro volta una decisione da prendere, non un punto di partenza. E che decidere le cose in cui si è o non è “vocati” significa assumere un rischio: il rischio di sbagliare le vocazioni su cui il territorio investe e dunque su cui si vincola per i futuro.

Questa dimensione del rischio che si assume a nome della collettività, di gruppi soclali particolari, o si singole persone e imprese viene spesso sottovalutata. Lo si fa perché si pensa al marketing territoriale come qualcosa di aggiuntivo che porta qualcosa ad alcuni senza togliere niente agli altri. Dunque non c’è rischio: si tratta soltanto di decidere dove destinare le risorse pubbliche accantonate allo scopo. Invece non è così: non si può infatti ricostruire se prima non si decostruisce; non si può aggiungere se prima, o in contemporanea, non si toglie. Il marketing territoriale dovrebbe prima di tutto arbitrare queste difficili operazioni di segno contrario, dando loro una cornice coerente non solo con la ricerca della competitività, ma anche con quella della propria identità (desiderabile). Eppoi, che succede se nello stesso territorio trovano posto più identità desiderabili e più identità possibili? Ce n’è una che deve prevalere o bisogna integrarle in una differenza distintiva più elevata, che ricomprende le differenze elementari che la compongono? E che succede se qualcuno nel territorio non si riconosce in questa sintesi e vuole “fare da sé”?

E’, come si vede, un lavoro di scavo sulla propria storia e sulle propria capacità di desiderare e differenziarsi, non un mezzo per diventare più appealing, magari in base a qualche orpello o incentivo improvvisato (che può oggi attrarre e domani, di fronte a offerte concorrenti più convenienti, far fuggire i capitali inizialmente attratti). L’incentivo va bene, ma contano soprattutto le radici. L’economia globale è un sistema multi-localizzato, multi-radicato. Non sopprime il locale ma lo induce a cercare una forma più sofisticata di differenziazione.

 

Insomma, non è un andare alla ricerca di quaranta tailandesi che vengono su un’area a fare miliardi di bulloni perché in quel dato momento da qualche parte del mondo c’è una richiesta fortissima di bulloni: con il marketing territoriale non si progetta l’arrivo di un po’ di capitale a buon mercato, ma ben altro! O no?

Per attrarre qualcuno l’obiettivo più importante da realizzare è quello di far funzionare il territorio anche per i suoi abitanti e per le imprese che già, in quel luogo, hanno radici. Il problema è che spesso il territorio non ha una visione di lungo termine del proprio futuro e si accoda agli umori prevalenti. Al contrario, bisogna sapere dove dirigere la rotta, specialmente se il mare è in tempesta e richiede continui adattamenti. Diceva Seneca: “Non c’è mai vento a favore per un marinaio che non sa qual è il suo porto”. E quanti sono i territori che oggi sono in grado, in Italia, di dire di aver riflettuto abbastanza su se stessi e sul mondo da poter indicare il proprio porto, all’orizzonte?

 

Cosa le sembra di un marketing territoriale fatto come segue: prima fase di studio del territorio che ne fotografa la situazione/condizione; seconda di promozione e diffusione delle potenzialità del territorio attraverso la produzione di materiale a stampa/convegni/eventi; ultima e terza fase di realizzazione di un portale in internet.

Forse si sta confondendo il marketing territoriale con quello aziendale!

 

Un processo aziendale non è sbagliato per scelte che comportano investimenti e rischi per chi le fa. Tuttavia, bisogna aver presente che un territorio non è la somma dei prodotti che contiene e che il marketing territoriale deve vendere. Un territorio è prima di tutto una società locale in cerca di identità, di baricentro. La ricerca – attraverso il riferimento territoriale –  della propria identità differenziale nell’economia globale è il primo punto del marketing territoriale, e presuppone una sintesi intelligente (ma a rischio) tra la propria storia passata e le possibilità future.

 

 

 

Enzo Rullani

docente di Strategie di impresa all’Università Ca’ Foscari, Venezia

 

Esperienze accademiche

Università di Nottingham, 1970; Visiting Researcher Università di Venezia, 1971-1973; Borsista Università di Venezia, 1973-1982; Docente Incaricato Università di Venezia, 1982-1986; Docente Associato Università di Verona, 1986-1987; Docente Straordinario Università di Udine, 1987-1989; Docente Straordinario Università di Udine, 1989-1994; Docente Ordinario Università di Venezia, 1994; Docente Ordinario Università Bocconi, 1996; Docente al PHD.

Esperienze professionali

Presidente SI.RE, associazione per lo studio dei sistemi reticolari, Udine, 1993-1996; Presidente di Venezia Ricerche, Venezia, 1994-1997; Comitato Direttivo di “Economia e Politica Industriale”, 1991; Comitato Scientifico di Veneto Innovazione, Venezia, 1998-1999; Presidente Comitato Tecnico Scientifico Fondazione CUOA (Centro Universitario di Organizzazione Aziendale), 1995 – 2001.

 

 

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