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Italia Francia 1 a 0 Carsoli, la Elco Group compra la francese Maine – CI La creazione di valore per il cliente è innovazione

Sembrava gelo tra Italia e Francia. Il funerale dell’Europa dei mercati (Amministratore delegato Enel), la corsa al protezionismo ci fa tornare ad un Europa di Kaiser e zar (Tremonti) erano le considerazioni di quando la tensione tra Italia e Francia sulla questione energetica sembrava aver diviso per sempre i due Paesi. Ma la riprova che il mondo delle grandi imprese nazionali, quelle di Stato si sarebbe detto un tempo, non è tutto il mondo, arriva puntualmente dal business dinamico delle Pmi, che riescono a cercare e a trovare canali nuovi nei quali insinuarsi e segmenti di mercato sui quali competere. E, a quanto pare, la paura dello straniero non appartiene al dna delle imprese, ma solo alla realtà di una politica distorta, che vuole esercitare il controllo sui vertici e per questo ha bisogno delle grandi imprese nazionali, meglio se parzialmente di proprietà pubblica: un’impresa straniera che entra sul mercato sfuggirebbe al controllo. Ecco l’unico motivo per il quale in Italia, ma anche all’estero, seppur in qualche posto in misura ridotta, non c’è competizione ma si vive in assenza di concorrenza, con l’unico risultato che alcune lobby incassano una rendita a scapito dei consumatori.

Eppure, la crescita delle Pmi è inarrestabile, e le regole del gioco destinate a cambiare con esse.

A dimostrazione di quanto sia possibile entrare in Francia, è l’acquisizione della HiTech MAINE – CI, azienda francese produttrice di circuiti stampati della Multinazionale Bull, da parte della Elco Spa di Carsoli (L’Aquila).

La ELCO GROUP già lo scorso anno ha dato prova di grande capacità di internazionalizzazione con l’acquisizione di uno stabilimento in Cina, forte dell’esperienza fortunata sui mercati spagnoli, dove nel 1993 è nata la consorella Elco Europe grazie all’acquisizione di Alzaide S.A. di Cordova (Andalucia).

La Elco è un gruppo “di casa nostra” – il Presidente  e Amm. Delegato è Carlo Guidetti, infatti ha sede a Carsoli dove, con circa 200 addetti in Europa, ha portato a casa, alla fine dello scorso anno, 25 milioni di € di fatturato: una bella prova di vitalità per un territorio le cui aree interne soffrono la deindustrializzazione e conseguente spopolamento.

La ratifica dell’accordo francese reca la data dell’11 gennaio scorso,  e rappresenta la chiusura di un intenso lavoro di tessitura, durato oltre un anno, con la Multinazionale Bull: l’operazione prevede un piano di investimenti per complessivi 5 milioni di euro nei prossimi due anni e il mantenimento degli attuali livelli di occupazione. Grazie all’acquisizione del 100% di  MAINE – CI (produttrice di circuiti stampati, 80 addetti e un giro d’affari di 7 milioni di euro nel 2007), la Elco integra totalmente  nella sua proposta tecnologica i segmenti SBU (Sequentially Build-up: tecnica innovativa che garantisce maggiori possibilità di interconnessione tra gli strati che compongono un circuito stampato permettendone la riduzione delle dimensioni), utilizzando foratura laser e le tecnologie utilizzate nel settore aereospaziale, proponendosi così al mercato globale come uno dei partner più completi e versatili oggi presenti nel mondo PCB.

 

Leggo sulla stampa francese che la Elco è reputata uno dei leader mondiali nei circuiti stampati destinati al mercato militare, dell’aeronautica, dell’industria e delle telecomunicazioni. Ma perché una multinazionale lascia una sua “figlioccia” ed una Pmi estera la compra? Quale speranza di business l’ha spinta all’acquisizione, dott. Guidetti?

Molto spesso una Pmi è più flessibile di una multinazionale, per cui riesce a modificare la struttura in maniera più agevole. Mi spiego. Per Elco cambiare l’impostazione di un’altra Pmi con lo scopo di rimetterla sul mercato è una fatica ed un investimento inferiore rispetto a quello che sosterrebbe Bull. La debolezza delle grandi organizzazioni che operano in contesti di mercatistica fortemente mutevoli può essere la lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali: il coordinamento tra le unità organizzative, una riconfigurazione dei processi organizzativi, la continua ricerca di economie nella filiera informativo funzionale-relazionale… non sono sempre facili da attuare se la struttura è grande. Inoltre, richiede tempi lunghi, che non sono quelli rapidi del mercato.

Intende dire che in una multinazionale manca un moderno concept di marketing management?

No, dico che per una multinazionale ristrutturare una “sua società” è più dispendioso che sostituirla con una già moderna. Tutto qui. Per un Gruppo come Elco, invece, rilevare un’azienda già esistente e riprogettarla risulta comunque conveniente.

La Maine era su un mercato che aveva acquisito tanto fa e, quindi, con vecchi modelli gestionali che attengono alla teoria dell’organizzazione di tipo funzionale (punti base su marketing, logistica, produzione, ricerca, sviluppo, finanza). Elco, invece, ha già sperimentato con successo un orientamento nuovo, cioè quello della struttura ampliata, nella quale si tiene come obiettivi non solo efficienza e prodotto, ma soprattutto il mercato e, in particolare, la creazione di valore per il cliente.

Lei crede che una multinazionale abbia difficoltà a porre in essere un process re-engineering finalizzato alla soddisfazione del consumatore-obiettivo?

La multinazionale è una costellazione di imprese, fa prima a lasciarne una e ad acquisirne un’altra, piuttosto che mettersi a ristrutturare i modelli interni.

Le imprese oggi vivono una competizione particolare, che è quella del riuscire a stare su mercati fortemente instabili, e queste stesse criticità spingono ad un miglioramento continuo, ad un benchmarking selettivo delle proprie capacità di risposta ai cambiamenti inattesi del mercato. La Elco anche nell’operazione spagnola e in quella cinese ha applicato proprio le nuove tecniche di miglioramento del customer service: risolvere il paradosso del cliente, per il quale da un lato si assiste al culto della qualità del prodotto e, dall’altra, alla sempre minore soddisfazione del cliente… niente di tanto innovativo, in fondo, che però non ovunque è stato tradotto in pratica. Faccio un esempio – che prendo in prestito da un giovanissimo professore: ottimizzazione delle relazioni tra la gestione dei reclami, la riduzione degli errori e la disponibilità del prodotto giusto, consegnato nel posto giusto, nel tempo giusto, nella confezione e condizione giuste, nella quantità giusta, al costo giusto e al cliente giusto.

Dunque è tutto basato su nuovi modelli tecnico operativi di coordinamento tra gli attori della supply chain?

Direi di si, infatti, la prima cosa da fare all’interno della Maine, adesso, sarà porre in una situazione di pariteticità i membri e il management della supply chain – cioè tutti gli attori della catena di fornitura – in modo che essi stessi possano concentrare tutte le energie  sulla soddisfazione del cliente-obiettivo, partendo dall’idea che un cliente c’è sempre, sia nel mercato intermedio che in quello finale. Tagliando corto, credo che l’innovazione stia tutta qui.

 

Carlo Guidetti è nato nel 1965, si è laureato in Economia e Commercio nel 1988 (primo laureato del suo corso di Laurea ) presso l’Università “La Sapienza” di Roma. Ha lavorato con la SIP (attuale Telecom Italia), la Procter & Gamble e la Arthur Andersen, dove ha partecipato ai team di audit in aziende manufatturiere, finanziarie ed assicurative. Nel 1989 diventa dottore Commercialista (il  più giovane iscritto all’albo di Roma). Nel 1990, dopo essere diventato Revisore Ufficiale dei Conti, viene assunto come senior presso la società di consulenza direzionale Arthur Andersen Management & Business Advisor dove, nel 1993, assume la carica di manager; in quegli anni si occupa di: valutazione e due diligence di aziende manufatturiere e finanziarie affiancando in taluni casi l’imprenditore nella decisione di acquisto o vendita; riorganizzazione di aziende mediante reingegnerizzazione dei processi, creazione di procedure, mansionari, reporting, ecc..; realizzazione di piani strategici e business planning, realizzazione di sistemi di budgeting e controllo di gestione;n affiancamento dell’imprenditore nello start up di nuove iniziative.

Dal 1995 viene chiamato dalla famiglia D’Agata a gestire la Elco S.p.a., dove definisce ed attua le strategie aziendali, oltre a sovrintendere agli aspetti amministrativi, gestionali e finanziari.

 

 

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