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Il passaggio generazionale è un’opportunità per consolidare il tessuto imprenditoriale del territorio. Ma ci vuole un programma pubblico di supporto

I dati ci dicono che 1 azienda su 3 non è più sul mercato nell’arco dei 5 anni successivi all’avvenuto passaggio generazionale. Il problema non è certo nuovo, visto che le prime raccomandazioni Europee risalgono al 1994: i quindici anni successivi di dibattito e di studio non hanno minimamente modificato la tendenza, ma un fatto importante, dal quale sono poi scaturite riflessioni e azioni conseguenti, è stato l’equiparazione istituzionale europea tra la “Trasmissione” di impresa e la fase di start-up. Tale riconoscimento da parte del Consiglio dei Ministri europei, nel marzo 2003, ha avviato un corso nuovo che ci apre a scenari allargati perché consente di affrontare e sviscerare la materia della continuità di impresa non più come argomento da addetti ai lavori ma da “mass media”: decidere di allargare la comunicazione sensibilizzando tutti in una logica non occasionale ma di sistema, ci pone nella condizione di poter entrare in una dialettica di pianificazione e progettazione.

Acquisito che il passaggio generazionale è, come la nascita di nuove imprese, un interesse primario e collettivo, possiamo finalmente ragionare in una dimensione adeguata, nella quale tutti gli operatori devono essere coinvolti: Regioni, Enti Locali, Governo, Camere di Commercio, Associazioni di categoria, Sindacati, Banche, Università, Sportelli Unici, Consulenti, Enti di formazione, Dirigenti, Media. Tuttavia il concetto non è ancora patrimonio comune e lo dimostra il fatto che in quasi nessuna regione esiste un Master universitario sull’argomento, e l’Università è la tipica risposta di sistema messa in campo quando la collettività ravvisa un’esigenza di tipo formativo. Vantiamo i corsi universitari più ridicoli, con uno o due iscritti (l’Abruzzo ne sa qualcosa…) e nulla sul trasferimento/passaggio di impresa. Ma non è più neanche il tempo di volare basso, facendo buona l’occasione per ritagliare qualche cattedra per “il professore parente del vicino di casa”, piuttosto è ora di guardare oltre e di pensare a Noi come Europa.

In due parole: strutturare un Centro Europeo per il trasferimento da raccordare con Centri Locali, un Osservatorio che agisca con programmi  di assistenza e di ricerca di natura pubblica, una comunicazione strutturale di seminari, convegni internazionali a cadenza fissa, una pianificazione di strumenti di formazione e gestione di alto livello, una Borsa europea che funzioni da Banca dati dei “trasmittenti” e degli “acquirenti” di impresa. Nell’ottica di sistema tale strategia è finalizzata a creare il patrimonio di conoscenza necessario a promuovere casi positivi di trasmissione di impresa, in modo da generare una diffusa certezza, consapevolezza e fiducia nella raggiungibilità dell’obiettivo. Compito delle Istituzioni è creare un “luogo” di Servizi Mirati al quale le imprese possono accedere una volta ri-conosciuta la propria condizione di bisogno: ad una loro maggiore consapevolezza corrisponderebbe un giusto supporto al processo di trasmissione (valutazione strategica, progettazione della trasmissione, gestione della fase di transizione e accompagnamento).

Un tutoraggio all’imprenditore nell’affrontare la situazione è doveroso ma anche un esigenza reale, che va sostenuta con una capacità di consulenza di tipo trasversale – cioè con un approccio economico aziendale, giuridico, sociologico, psicologico – ma anche preventivo, attraverso la formazione volta a creare un sano “ambiente delle relazioni” interne all’azienda.

La prima linea dell’azione pubblica va rivolta, prima ancora che al subentrante, proprio a chi “lascia”, qualsiasi sia la modalità: classico passaggio da padre a figlio; passaggio interno all’impresa ma esterno alla stessa (subentro di management già operante), acquisizione da parte di soggetti esterni volta al mantenimento dell’identità d’impresa, alla sua fusione con l’impresa acquirente o addirittura alla sua cessazione. E nelle aspettative di tale direttrice ci sarebbe spazio per un fenomeno molto poco praticato, ma foriero di una nuova vivacità, che è il subentro di nuovi aspiranti imprenditori in aziende già esistenti. Fatto di non poco conto, soprattutto in relazione all’accesso alle risorse finanziarie, alla “credibilità” che il nuovo titolare deve conquistare presso gli stessi istituti di credito, che pur da anni seguono l’azienda.

Nel sistema dei servizi mirati ci saranno anche strumenti finanziari adatti, destinati a sostenere financo singoli casi di successione, sia sul fronte del credito a mezzo di interventi diretti sia sul fronte delle garanzie. Un mondo tutto da creare, ma che poggia sulle basi solide di una casistica internazionale: ci sarà sempre qualcuno in qualche posto d’Europa che ha già affrontato quel caso, magari guardando anche oltreoceano.

Tutto questo può venire dal “ragionare con l’Europa”, piuttosto che con il vicino di casa.

In un contesto internazionale perderebbe di significato anche l’intoccabilità del nostro codice civile, ostacolo di non poco conto in materia di passaggio generazionale e di successione, basti pensare alla prevalenza riservata alla famiglia e al de cuius rispetto all’impresa: l’equa ripartizione del patrimonio tra gli eredi prevale sempre e comunque rispetto alla salvaguardia dell’efficienza economica (fuori dalla dottrina, si vedano i casi pratici quotidiani: per esempio la situazione di comproprietà antecedente la divisione, da fare sempre di comune accordo, su tutto l’asse ereditario!) 

E’ evidente che l’imprenditore non può, da solo, affrontare i tanti e variegati aspetti (psicologici, giuridici, fiscali, finanziari, emozionali…) del passaggio/trasmissione/successione e, per questo, vanno messe a punto politiche pubbliche possibili: parlare di passaggio generazionale in termini di “bamboccioni” può creare consenso ma non risultato. Sicuramente c’è anche il problema culturale (o anche giuridico?) della mancata divisione tra patrimonio personale e patrimonio aziendale, per cui abbiamo imprenditori ricchi e imprese povere… ma bisogna pur cominciare a seminare per raccogliere! anche quando si cominciò il piano di alfabetizzazione del Paese sembrò di inseguire le chimere e di fare demagogia. Eppure, oggi è scontato che tutti sappiano leggere e scrivere.

E’ vero che spesso si lavora con i debiti, e che vengono investiti solo i soldi prestati dalle banche, mentre si utilizzano i guadagni per garantirsi un tenore di vita alto (il fenomeno dello shirking è entrato nei libri di economia, anche se Qualcuno non li legge), ma questo ci aiuta a sostenere con più forza la necessità di un’azione di informazione e formazione quanto mai urgente perché il family business possa iniziare un’evoluzione manageriale.

Inutile dire che la creazione di un sistema pubblico/privato destinato a pilotare il passaggio generazionale affronterebbe in maniera contestuale anche il problema della scarsa cultura di impresa e della assenza di esigenza formativa. Sono dati per alcuni recenti (ma scorrono già dal ’94), quelli che denunciano la crisi del manager italiano che in questo momento storico sta diventando un emerito disoccupato: i nostri manager vengono sostituiti dai colleghi stranieri, “in mille in cerca di lavoro solo in Lombardia” titolava il Sole 24 Ore di un mese fa. Un danno grave e irreversibile, che causerà il depauperamento della cultura di ogni singola impresa. Ebbene, la verità è che i dirigenti italiani stanno scontando una mancanza di formazione continua che è endemica nel Paese e che, ahimè, ci colpirà due volte, andando ad interrompere il meccanismo della cinghia di trasmissione delle conoscenza e delle esperienze.

 

Antonio Cappelli

Direttore Confindustria L’Aquila

cappelli@confindustria.aq.it

 

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